Корпоративные системы управления идеями: проблемы, узкие места и способы их преодоления

Этапы инновационного цикла при разработке и выводе на рынок нового продукта или внедрении в компании новых технологических методов хорошо известны, и последовательность бизнес-процессов, которые поддерживают работу этих этапов, также не вызывает широких дискуссий. Однако многие предприятия испытывают значительные трудности в организации инновационного процесса, обеспечивающего высокую интегральную ценность портфеля инноваций, в котором присутствуют новые продукты, способные принести компании существенный финансовый результат, новые технологии, нацеленные на снижение издержек и повышение производительности, а также новые маркетинговые инструменты, способствующие росту продаж.

Этапы инновационного цикла являются только частью системы управления инновационной деятельностью предприятия, в которую входят также другие, не менее важные управленческие блоки: инновационная стратегия компании, организационная структура инновационного лидерства, показатели эффективности инновационной деятельности, компетенции управленцев и сотрудников, поддерживающих инновационный цикл, взаимодействие с поставщиками и партнерами по инновационным проектам, информационные системы, управление портфелем новых продуктов, технологические процессы.

Однако прежде чем предлагать методы и механизмы совершенствования инновационной деятельности предприятия, нужно найти самые узкие (слабые) места в различных ее направлениях и аспектах. При этом необходимо учитывать, что мнение руководителя о том, какие зоны деятельности компании являются проблемными, может не соответствовать реальной ситуации. При выявлении узких мест следует учитывать понимание обстановки сотрудниками компании, так как именно они своими действиями влияют на реальное положение дел на предприятии.

В инновационном цикле наиболее трудным для управления является этап, связанный с управлением идеями. Это объясняется высокой степенью неопределенности, которая присутствует на уровне формулировки первичных идей, и, соответственно, невозможностью просчитать все инновационные риски из-за отсутствия достоверной информации. В последнем десятилетии многие компании при построении системной работы с инновациями сделали управленческий акцент на разработке и реализации методов работы с идеями своих сотрудников.

Современная система управления идеями представляет собой формализованный бизнес-процесс, состоящий из пяти этапов: рождение идей, формирование первичного банка идей, развитие и обогащение идей, управленческая оценка идей, отбор идей для практической реализации [1]. Процесс движения идей в компании, использующий такую систему, можно представить в виде замкнутого цикла, на входе которого располагаются идеи, рожденные сотрудниками. Обогащаясь дополнительным содержанием, они затем попадают в оценочный фильтр, где управленческий орган компании отбирает для применения на практике лучшие идеи.

Рассмотрим десять типичных проблем, с которыми сталкиваются многие компании, внедрившие в практику своей работы корпоративную систему управления идеями, и способы их решения.

Процесс сбора идей не сфокусирован. В банк идей попадает мало предложений, так как сотрудники не понимают, какого рода идеи предлагать. В банке идей оказываются идеи, далекие от целей компании. Процесс сбора идей затухает, так как неэффективен.

Решение:

Проблемные зоны компании четко обозначены руководством и понятны сотрудникам. Инновационная стратегия транслирована в подразделения.

Большое количество идей в первичном банке идей совершенно непригодно для реализации. Кроме того, в первичный банк попадает много дублирующих друг друга или похожих идей. Многие идеи могут быть неактуальными, так как уже реализованы в компании. Другими словами, банк первичных идей имеет достаточно низкую ценность: в нем много «мусора», и работать с ним крайне неудобно.

Решение:

Модерация первичных идей и удаление из банка идей всего того, что не заслуживает экспертной оценки. Модераторы должны иметь полномочия сортировать идеи и исключать из дальнейшего рассмотрения предложения, которые не соответствуют требованиям, предъявляемым к новым идеям. Модераторы также должны иметь полномочия размещать одну и ту же идею в разных категориях, если она универсальна.

Процесс подачи идеи слабо структурирован или не структурирован вовсе. Фильтрация идей ложится на плечи модераторов.
Простейший поиск по ключевым словам не решает проблемы, так как не всегда по названию идеи или ключевым словам в ее описании можно определить, к какой категории она относится. Кроме того, после первичного поиска по ключевым словам все равно приходится внимательно просматривать весь список, который выдала поисковая система, что отнимает много времени.
Популярные опции поисковых систем «последние пять идей» или «пять идей с самым высоким рейтингом» не решают проблемы, так как не делают весь первичный банк идей «прозрачным».

Решение:

В первичном банке идей должен присутствовать предустановленный классификатор, который позволит инициаторам идей выбрать область применения их предложений. Если в системе управления идеями предусмотрено предварительное доэкспертное рейтингование идей, то необходимо организовать поиск по рейтингу.

Кроме того, полезны такие опции, как поиск по группам инициаторов идей: сотрудники, клиенты, поставщики и др. Если модератор перемещает идею в другую категорию, уточняет и корректирует в ней формулировки или вносит другие изменения, то система должна автоматически генерировать извещения о произведенных действиях инициатору идей по е-mail или RSS-каналам.

Анкета для первичных идей сложна и требует многих обязательных данных, которые инициатор идей не готов предоставить (например, ресурсы для реализации идеи, расчет экономической эффективности, срок реализации и др.). Если инициатор идеи не знает, как заполнить некоторые поля анкеты идеи, он может просто отложить анкету в сторону.

Решение:

Анкета содержит минимальное количество полей для заполнения: (1) информация об авторе, (2) название идеи, (3) краткое описание идеи, (4) полезность для компании. Поля «экономическая эффективность», «ресурсы» присутствуют в анкете как опциональные.

Даже простая анкета для первичных идей вызывает трудности в заполнении, так как требуются точные грамотные формулировки. Если письменное формальное изложение идеи будет затруднительным для сотрудника, он скорее всего откажется от заполнения анкеты.

Решение:

В каждом подразделении компании из числа сотрудников подразделения назначается представитель менеджера по инновациям с полномочиями при необходимости оказывать методическую помощь своим коллегам при заполнении анкеты идеи.

Для оценки потенциала и перспективности первичных идей используется экспертная оценка по балльной шкале. Каждый эксперт отвечает за свое направление (маркетинг, экономика, технологичность и др.). Экспертная работа, как правило, является дополнением к основным обязанностям и требует значительных затрат времени, однако не является высокооплачиваемой. Баллы, которые ставят эксперты, влияют на дальнейшую судьбу идей, но они не всегда могут быть добросовестно проставлены.

Решение:

Корпоративные эксперты получают особый публичный корпоративный статус, который им важно сохранить (например, лицензируемый эксперт компании, член корпоративных стратегических комитетов и советов и др.).

Как правило, только единичные идеи из первичного банка идей реализуются. Во многих корпоративных системах поощрение инициаторов идей жестко связано с их реализацией, которая может не состояться из-за ошибок проектной команды, реализующей идею. Нереализованные идеи (но дошедшие, например, до этапа продуктовой концепции) не поощряются, и инициаторы идей постепенно теряют желание и энтузиазм предлагать что-то новое.

Решение:

Многоступенчатая система поощрения инициаторов идей (например, накопительная система баллов или очков, которые могут конвертироваться в различные поощрения).

Обратная связь с инициаторами идей нерегулярна или отстает от текущего статуса идеи. Инициаторы идей не знают, что происходит с их предложениями, или узнают об этом, когда информация доходит до них по неформальным каналам. Напряженность и конфликты с сотрудниками, ответственными за работу с идеями, снижают энтузиазм и желание участвовать в генерации новых идей.

Решение:

Быстрая обратная связь с инициаторами идей по электронной почте, через корпоративный портал, через менеджера инновационной группы и его представителей в подразделениях.

После прохождения процедуры управленческой оценки идея приобретает статус проекта: назначается проектная команда для составления бизнес-плана. Отвлекаются значительные корпоративные ресурсы (кадровые, финансовые), однако в результате детального исследования выясняется, что проект нецелесообразен.

Решение:

Снижение рисков неопределенности. Назначение рабочей группы для оперативного допроектного исследования потенциала и перспективности идеи, прошедшей управленческий фильтр (оценка технической реализуемости, маркетинговой целесообразности и финансовой выгоды предложения).

Корпоративная программа поощрения инициаторов идей предусматривает выплату денежных премий за успешные предложения. Однако механизм выплат не утвержден, поэтому происходят затруднения и задержки в процессе выплаты денежных поощрений.

Решение:

Учреждается специальный корпоративный фонд поощрений инноваторов или четко прописываются механизмы выплат из существующих корпоративных фондов.

Начало инновационных усилий можно сравнить с запуском нефтепровода: требуется некоторое время, чтобы убедиться в том, что он работает нормально, ведь магистраль имеет большую протяженность и ждать приходится долго. Ни один процесс не становится регулярным, правильным и бесперебойным сразу. Если вы уверены, что ваша организация предпринимает правильные шаги в области инновационных процессов, то инновации в свое время обязательно дадут позитивный результат.

Литература:

1. Е. Синяков, Д. Хомутский, Н. Лежнева «Колесо инноваций», Москва, «Полиграфические мастерские», 2012.