В настоящее время мы наблюдаем растущий интерес к Agile методологии в отраслях бизнеса, не связанных с ИТ. Многие предприятия при разработке дорожной карты Agile трансформации уделяют особое внимание таким аспектам, как организационное поведение, вовлечение сотрудников в инновационные процессы, формирование открытой корпоративной культуры. Эффективное осуществление Agile трансформации означает переход от долгосрочного проектного планирования к так называемому «тематическому планированию» со смещением приоритетов в сторону требований заказчика. Agile трансформация требует перемен в организационной культуре, так как встраивание практик Agile в процессы компании влечет за собой внедрение новых корпоративных правил, норм и ценностей, а также стилей управления и образцов поведения руководителей, что является весьма непростым для реализации процессом [1].
Чтобы ясно понимать, с какими проблемами сталкиваются предприятия, выбравшие путь Agile трансформации, рассмотрим в сравнении традиционные подходы к проектному управлению и модель Agile.
Основы традиционного проектного управления разработаны Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) и представлены в виде набора знаний, навыков, управленческих инструментов и техник, которые следует применять в процессе работы над проектом, чтобы достичь удовлетворения проектных требований [2]. Профессия проектного менеджера сформировалась в середине ХХ века и отражала требования командно-административных структур управления с фокусом на предварительном планировании и консервативным подходом к любому изменению первоначальных требований и масштаба проекта. Методы традиционного проектного управления характеризуются жесткими исходными требованиями проектного задания, подробной документацией, интенсивным предварительным планированием и строгим следованием первоначально принятому плану действий [3].
Иногда для описания жизненного цикла проекта, управляемого традиционными методами, используется термин «каскадная модель». Каскадная модель представляет собой линейно-последовательный подход к проектному проектированию, в котором ключевыми элементами являются (1) подробный долгосрочный план выполнения проекта, (2) зафиксированные функциональные роли в проектной команде, а также (3) полностью завершенный продукт к окончанию срока завершения проекта. Члены проектной команды выполняют свои задачи в соответствии с установленными этапами процесса разработки, причем переход на следующий этап возможен только в том случае, если выполнены все задачи предыдущего этапа. Каскадная модель препятствует любым изменениям в техническом задании и процессных регламентах, а заказчик вовлечен в проект только на стадии согласования технического задания и сроков проекта. Фаза исполнения проекта строго придерживается согласованных в контракте технических требований. сроков и масштаба проекта [4].
Рис.1 Группы процессов в соответствии со стандартом PMBOK, 2017.
В организациях, приверженных методам традиционного планирования, высоко ценят строгую регламентацию процессов и формальные управленческие инструменты. Руководство по управлению проектами Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guide) описывает суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом»: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение (Рис.1). Процессы внутри каждой группы, в большинстве случаев, требуют строгого и детального планирования: например, в части структуры декомпозиции работ, распределения рабочей нагрузки, жесткого соблюдения заранее определенных этапов и требований заинтересованных сторон. Все эти требования характеризуют командно-контрольный стиль управления [5].
Все группы процессов связаны между собой своими результатами: итоги группы процессов инициация становятся входными данными для группы процессов планирование и т.д. Это означает, что следующий этап проекта не может быть начат, пока не завершен предыдущий. Выполнение проектов происходит строго в соответствии с предварительным планированием, а любые изменения плана вызывают сопротивление.
Процессы инициации проекта включают определение масштаба проекта, фиксацию финансового обеспечения проекта и получение разрешения на запуск проекта [2]. Этап инициации включает подготовку объемного документа, называемого «перечень работ» (statement of work, SOW)), в который включены описание проектируемого продукта, экономическое обоснование, где обозначаются и объясняются ограничения проекта, необходимые соглашения и контракты, а также устав проекта, содержащий допущения, ограничения и технические требования. Проектная команда обычно исключена из этапа инициации, который выполняется по бюрократическим процедурам традиционного проектного управления. Рассмотрение и утверждение экономического обоснования осуществляется заказчиком и ответственными представителями заинтересованных сторон [2].
Главный итог этапа планирования – план управления проектом, который определяет в деталях, как будут проходить все последующие этапы. Помимо плана управления проектом, на этапе планирования подготавливаются вспомогательные планы, касающиеся всех аспектов проекта – масштаба, времени, стоимости, качества, коммуникаций, обеспечения человеческими ресурсами, рисков, закупок, взаимодействия с заинтересованными сторонами [2].
На этапе исполнение проектная команда действует строго в соответствии с утвержденным планом, однако методики PMBOK Guide предусматривают возможность внесения изменений в первоначальный план. Тем не менее на практике все корректировки плана расцениваются как нежелательные, так как потенциально неизменно влияют на ключевые характеристики проекта -масштаб, стоимость и время, которые жестко зафиксированы.
Процессы этапа мониторинг и контроль направлены на то, чтобы отслеживать соответствие текущей деятельности по проекту принятому плану; главная задача – обеспечить нахождение трех ключевых характеристик (масштаб, время и стоимость проекта) в заданных пределах.
Этап завершение включает процессы, которые формально завершают проект и закрывают все контрактные обязательства. Для этого этапа характерен большой объем документации, касающейся в том числе послепроектного анализа и фиксации усвоенных уроков.
Для реализации традиционной модели управления проектом используется функциональная организационная структура, в которой сотрудники группируются в разных подразделениях в соответствии со своими навыками и знаниями, выполняя какую-либо четко обозначенную функцию. Типичная слабая сторона функциональной модели – изоляция подразделений, что делает процесс разработки нового продукта фрагментированным и сложным. Многие компании в последние годы создали отделы по разработке и внедрению программных и мобильных приложений, которые были оторваны от других подразделений не только дистанционно, но и стратегически [6]. Матричные структуры способны преодолеть некоторые несовершенства функциональной модели, однако они привносят дополнительные сложности в коммуникационные процессы, повышая риск возникновения конфликтующих поручений и приоритетов в работе.
Agile методология является общим термином для целого ряда техник и подходов, которые соответствуют ценностям и принципам Манифеста Agile, разработанного в 2001 году как альтернатива каскадной модели управления проектами. Основополагающими ценностями Agile являются следующие.
Рис.2 Ценности Agile в соответствии с Манифестом Agile, 2001.
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Разработчики и представители подразделений, отвечающих за коммерческую составляющую проекта, должны работать вместе в составе мультифункциональной команды на регулярной основе на всех этапах проекта. Наиболее эффективным способом коммуникаций внутри проектной команды является очное общение и взаимодействие ее членов.
Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Документы важны, но следует сократить их до необходимого минимума. В рабочих документах сотрудники описывают в свободной форме только то, что им самим нужно. Важна информация, а не то, как она хранится.
Сотрудничество с клиентом важнее согласования условий контракта. Сотрудничество с заказчиком предполагает, что ещё до подписания контракта необходимо выстроить с ним хорошие отношения, чтобы обе стороны были одинаково заинтересованы в успехе. При возникновении проблем компании не идут в суд, а встречаются лично и вырабатывают пути выхода из кризисной ситуации.
Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Изменения рассматриваются как неизбежность, и главной задачей является поиск способа обратить изменения на пользу заказчику.
Agile методология является удобным и практичным подходом для проектов, в которых задействованы новые инструментальные или программные средства, присутствуют высокие риски, имеется неопределенность в описании свойств и характеристик конечного продукта. Неопределенность, быстрые изменения требований и ожиданий заказчика по ходу выполнения проекта отражают динамику внешней среды, в которой ведут свою деятельность крупные компании. Согласно исследованию по организационной реструктуризации, сделанному McKinsey в 2011 году, 57% компаний инициируют процесс реструктуризации каждые 2 года, в то время как средняя продолжительность этого процесса составляет 18 месяцев. Это означает, что завершая процесс реструктуризации, компании практически сразу инициируют новый процесс организационных изменений как ответ на вновь изменившиеся условия рынка [7].
Таким образом, непрерывная эволюция требований и ожиданий потребителей, а также активное внедрение новых прорывных технологий в профессиональную и частную сферы жизни превращают Agile в удобный для больших компаний инструмент, с помощью которого можно осуществить комплексные преобразования в организационной структуре, корпоративной культуре, стиле управления и операционной модели. По данным McKinsey, только очень немногие компании успешно завершили организационную Agile трансформацию, однако многие начали процесс внедрения Agile подхода в отдельных подразделениях [8].
Agile подход подразумевает, что проектные команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми, а роль лидера заключается в менторской поддержке членов команды, устранении препятствий для работы над проектом, создании разделяемых всеми членами команды целей. Действия лидера направлены на достижение командой наилучших результатов. Традиционный менеджер проекта отвечает за координацию всех действий, необходимых для выполнения проекта, однако растущая сложность проектов и высокая степень неопределенности делают неэффективным сосредоточение в одних руках всех управленческих функций [8].
В 2015 году голландский банк ING предпринял Agile трансформацию, чтобы повысить эффективность своей работы в условиях быстро меняющегося рынка. Функциональные департаменты были преобразованы в самоорганизующиеся автономные подразделения, которые состояли из специалистов различных функциональных направлений. Эти подразделения были наделены всей полнотой ответственности за порученные проекты с полномочиями изменять состав проектов по мере их разработки [9].
Однако Agile трансформация невозможна без преобразований в организационной культуре, так как чрезвычайно важно создать и поддерживать открытую рабочую атмосферу, в которой сотрудники имеют возможность учиться на своих ошибках и достижениях, чтобы повышать качество работы. Открытая рабочая атмосфера стимулирует доверительное общение между сотрудниками, обмен идеями, знаниями и результатами работы. В Agile организациях участники проектных команд имеют доступ ко всей информации (в том числе, финансовой), относящейся к выполняемому проекту, что дает возможность действовать не только в интересах организации, но и заказчиков, а также других заинтересованных сторон проекта. В традиционных иерархических организациях главная цель – действовать в интересах акционеров.
В отличие от традиционных иерархических организаций члены проектных команд, непосредственно работающие над проектами, имеют полномочия принимать решения, которые влияют на выполнение текущих операций. Это позволяет быстро принимать решения в случае возникновения непредвиденных ситуаций [8].
Исследователи организационных преобразований выделяют четыре ключевых фактора успеха Agile трансформации [10, 11].
Коммуникации, основанные на транслировании стратегических целей и задач во все подразделения компании. Сотрудники всегда стараются найти соответствие между своими убеждениями и выполняемыми действиями, поэтому им важно понимать необходимость предстоящих перемен, чтобы сообразно скорректировать свое поведение. Как еще в 1996 году отметил Джон Коттер (John Kotter), признанный специалист в области лидерства и организационных преобразований, «в идеале все существующие коммуникационные каналы в компании должны использоваться для транслирования корпоративного видения» [12].
Подкрепление изменений формальными механизмами, стимулирующими новые модели корпоративного поведения. Такими формальными механизмами могут быть корпоративные кодексы поведения, в которых описаны возможности материального и нематериального поощрения определенных моделей поведения, а также меры взысканий за несоответствующее поведение. На ранних этапах организационной трансформации некоторая часть сотрудников может препятствовать проводимым переменам, вовлекая в противодействие своих коллег. Формальные механизмы служат хорошим барьером для распространения противниками организационной трансформации своего влияния внутри компании.
Энергичное лидерство. Руководители компании в своих поступках и действиях должны демонстрировать приверженность проводимым изменениям. Зачастую на подсознательном уровне сотрудники копируют поведение и эмоции руководителей, а на сознательном – ориентируются в своих поступках на поведение влиятельных людей в компании, понимая причины такой модели поведения и стараясь подстроиться под эту модель [11].
Обучение и развитие персонала. Без регулярного обучения новым навыкам и компетенциям у многих сотрудников формируется устойчивое сомнение в том, что они способны меняться. После нескольких неудачных попыток изменить модель своего поведения они стараются впредь пассивно плыть по течению, не проявляя инициативы и полагаясь на защиту непосредственных руководителей.
Успех Agile трансформации зависит не только от учета перечисленных выше факторов: в каждой компании есть свои внешние и внутренние обстоятельства, корпоративные группировки и операционные требования, которые обусловливают выбор модели организационных преобразований. Однако понимание четырех ключевых факторов успеха Agile трансформации дает возможность лучше согласовать базовые модели организационных изменений с существующим положением дел в компании.
Библиография
- Boehm, B., Turner, R. 2005. “Management challenges to implementing agile processes in traditional development organizations”. IEEE 22 (5), рр.30–39.
- Project Management Institute. 2013. “Guide To The Project Management Body Of Knowledge” (PMBOK® Guide)–Fifth Edition [e-book]. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute.
- Project Management Institute, 2017. “Achieving Greater Agility. The essential influence of the C-suite” [online] PMI, p.3.
- Fair, J. 2012. “Agile versus Waterfall: approach is right for my ERP project?” Paper pre-sented at PMI® Global Congress 2012—EMEA, Marsailles, France. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
- Saladis, F.P., Kerzner, H. 2009. “Bringing the PMBOK guide to life: A companion for the practicing project manager”. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
- Comella-Dorda S., et al, 2016. “An operating model for company-wide agile develop-ment” McKinsey & Company [online] Available at: https://www.mckinsey.com/busi-ness-functions/digital-mckinsey/our-insights/an-operating-model-for-company-wide-ag-ile-development.
- Aghina W., De Smet A., 2018 “The five trademarks of agile organizations” McKinsey & Company. [online] Available at: https://www.mckinsey.com/business-functions/organi-zation/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations#0.
- McKinsey & Company, 2017. “How to create an agile organization” [online] Available at: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-cre-ate-an-agile-organization.
- McKinsey & Company, 2017. “ING’s agile transformation” [online] Available at: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile-trans-formation.
- Burnes B., 2014. “Managing Change” Sixth Edition. Pearson Education Limited, UK.
- Basford, T., Schaninger, B. 2016. “The four building blocks of change” McKinsey Quar-terly.
- Kotter, J.P. 1996. “Leading Change” Harvard Business Press, Boston, MA.
Источник: Журнал «Генеральный директор. Управление промышленным предприятием», №12, 2019.